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90後明星創業公司為何多以失敗告終?那麽，布萬達重從現在的創業領域來看，布萬達重90後創業確實是失敗了嗎?據深圳某大學調查發現，自2010年入駐大學生創業孵化基地的160個創業團隊，其中隻有12家企業目前仍在運營，其餘的近百個創業項目都“夭折”了，創業成功率還不到5%。與其說投資方是在投資90後，返足球圈不如說他們是在搭一次宣傳的順風車。又或者通過炒作個性標簽獲得的成就過於耀眼，立足青訓使他們難以放棄這一更簡單的成功道路，立足青訓以至於妄圖通過個人影響力帶動整個公司的運營，這是更致命的錯誤。除此之外在人脈積累上更是少之又少，振興中國足球這些固有因素就是導致其抗風險能力弱的主要原因。

歪道道，科技媒體人，互聯網分析師。在中國越發不缺投資基金而缺少優質創業項目的境況下，投資基金比創業項目更需要宣傳自己、爭奪被投資者。

就內因來看，90後創業者的自身因素確實是始作俑者，比如在鮮花和掌聲中極易自我膨脹，從而缺乏正確而理性的認知，尤其是自我能力認知和商業認知在這群90後創業者身上難以看到。而這一屆90後不行，也是無可奈何的事情，但是萬一運氣好，下一屆又回暖了呢。尤其是對初創公司來說，過度地以創始人自身的性格特點或是癖好作為炒作的焦點，很難把用戶群的眼光集中到公司產品上來，而且基於對創始人的關注而形成的忠誠度通常不甚穩定，除非是有過硬的用戶需求和商業產品作為支撐，但是90後作為新晉商業人士，往往難以一次性押注正確市場方向。更重要的是，他們所推崇的90後標簽也被更多人看作是一代人對現實的表達和控訴，從而更加深了對這些90後創業明星的認可和支持。

從創始人的角度來講，90後的標簽曾經將他們推上高峰，可現在看來，可能也正是因為這個標簽自帶的商業價值，才使得他們一味地沉迷於販賣標簽得來的成就，而忽略了一個公司立足的根本是尊重商業法則，創業者應該具備一個領導者和管理者的基本素質。比如，張狂折射出90後的無畏精神，但張狂和吹牛還是有本質區別的，前者需要自身實力作為支撐，而後者無論是建立在外力推崇還是盲目樂觀上，都違背一個初創者的基本姿態。但是這套路放在90後創業潮的時間上會有大批資本願意買賬，而現在潮流勇退、資本寒冬，90後創業公司究竟還剩什麽實力支撐起他們這股矯情勁呢?從前兩年的90後創業狂潮中的一路鮮花掌聲，到如今的不溫不火，不生不死，這是否預示著90後創業潮以集體失敗而告終?90後群體曾經是時勢造就的創業英雄實際上，90後創業高潮僅持續了不到一年，就陸陸續續地被負麵消息打得頭破血流。隻是縱觀通篇公告，這個不與大公司比穩定的90後初創企業，卻有著比大公司更加高昂的姿態，內容絲毫不提運營狀況或事件緣由，既不哭窮也不示弱，處處透露出“寧可站著死、決不跪著生”的光榮形象。

90後創業從開始到結束，似乎總在彰顯與眾不同。平常一家公司大量裁員，費盡心思以“末位淘汰”粉飾太平，他們普遍認同“欺人”總比“自欺”好得多。

曾經馬雲、劉強東等人創業之時也是風華正茂的年齡，可有所成就的時候也已是多年以後了，與之相比，90後還有大把時間，年輕不一定能躲開資本寒冬，但年輕就是資本。因此，對艱難度日的90後創業公司來說，在剩餘價值的基礎上能賣則賣，可能是唯一的救命之法了。

至於融資，由於90後創業標簽的價值或許已經被接連不斷的負麵新聞消耗，所以再融資對不占任何優勢的90後創業者來說，已著實困難，尤其是資本寒冬尚未度過，謹小慎微成了眾多投資者的統一態度。更重要的是，90後創業還有一個更具威脅性的缺陷，就是抗風險能力較弱，尤其是相比現在基本已經占據創業市場的80後來講。總而言之，90後創業熱潮的出現和終結，反思之外，其實作為90後大可不必為此沮喪，因為該沮喪的是這個時代。當然開源節流是必要之舉，但絕不是長久之法，更不可能以此為基礎，等待用戶積累給公司創造更大的盈利。再者，資本盲目是這場潮流起源的根本，表現在實際情況中就是，隻要擁有90後、名牌大學或者是美女的一些標簽，多多少少都會拿到融資，充分反映了創業門檻被投資拉低的現象，也正是這種盲目一方麵縱容了90後的膨脹心理，另一方麵導致了初創企業過度依賴融資的內在缺陷，一旦資本退潮，多數都被燒錢燒死了。這主要是因為眾多90後初創企業在發展之初，就被帶上了商業炒作的舞台，甚至大部分公司還未形成清晰的商業模式，其用戶也是在創始人的知名度影響下發展的，可以說可能並沒有找到市場的硬性需求，依賴開源節流可能支撐不到公司盈利的時候。

然而隨著全民創業進入深水區，這部分依賴創始人名氣的初創公司漸漸隱沒在大眾輿論之中。創業潮火熱的時候，輿論導向幾乎是統一的讚美歌，這就無法逃離背後推手的作用，尤其是投資人和媒體，前者樂忠於會講故事的團體，通過包裝才能找到合適的接盤俠，而後者本身就偏向於找90後的熱點，而且這也極其符合大眾創業的正確方向

如果你做一個產品提供給企業，能夠使企業的價值成倍的增長，這個是比較好的，也能讓客戶產生很大的付費意願。如果是涉及到複雜的行業，或者是細分領域的一些應用的話，BAT並不占優勢。

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在2C這一塊，找機會繼續留人搭建隊伍，把產品幹起來基本上是可以的，相對於2B要簡單很多。同時，在這塊單靠平台本身的力量不足以支撐，需要各種行業上的合作夥伴，也就是說你要有深厚的資金，才能夠把行業的團隊並購進來，才能成為一個體係中的股份。

中美年輕人進入2B領域創業的差異中國和歐美國家最大的不同在於，歐美國家的企業標準化程度很高，基本上它運營模式是可以預知或是簡化的。舉個例子，有的C端業務，把它做起來以後，換CEO或者換創使人，可能影響都不是很大，但是2B這一塊幾乎不可能。

以下是陳諫分享內容，經B2B圈編輯整理：做2C和2B創業有什麽不同2C和2B創業最大的差別在於，2B創業需要有非常多的經驗，因為它涉及到很多業務邏輯、應用以及資源。所以從這一點來講，我們先做好一個地基，再蓋房子，再來提供使用，是這樣一個邏輯。所以，他們的優勢很明顯，短板也是很明顯的。企業級用戶有什麽特征普遍來講，在最早期階段，新興公司這類用戶比較多，像我們係統偏向於中小企業，大概在100人左右，甚至是在一個部門進行使用。

巨頭與中小型公司的企業級服務有何不同BAT做這一塊，大多是從OA來切入的，因為OA相對於企業來講，是比較簡單的，它的標準化程度很高，是較輕的應用，容易形成規模。所以一般來講，年輕創業者在2B領域創業難度非常大。

在企業級服務這一塊，拿做SaaS來講，表麵上看是把傳統的東西搬到了互聯網上，但是本質上而言，是改造了它的運營模式、運用特征，特別是把一些企業服務之中難點、痛點問題都解決掉了。初創型企業把資金、人力、物力搭建在這個PaaS平台上，那對你的融資，以及後麵的壓力是非常大的。

比如說製造這一塊，分為十幾類不同的製造，每個應用都非常的複雜和不同，所以就需要一個很強大的專家團隊，才能夠把它應用起來。像一些標準的應用，像OA、CRM、HR這一塊，都難以做到很高的收費，這也是在企業級市場難以實現盈利的重要原因。

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